Aprendendo o que é uma administração bem sucedida Araraquara, São Paulo

Entenda o que é uma administração bem sucedida e a história da administração empresarial. Este artigo busca estabelecer, através de uma visão critica, a distinção do comportamento humano nas administrações burocrática e gerencial. Leia mais abaixo.

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Aprendendo o que é uma administração bem sucedida

1. Introdução

O comportamento organizacional como estudo sistemático do comportamento individual e grupal nas organizações, busca envolver um conjunto de matrizes da condição humana, materializada nas ações, atitudes, produtividade, eficiência, eficácia, ambiente, liderança, motivação, desempenho, ética, conflitos, estratégias, etc., desejosa de descrever e explicar o comportamento organizacional na sociedade contemporânea.

Este interesse pelos problemas de organização, na realidade, reflete a grande extensão até onde a vida do homem moderno é organizada efetivamente para ele. Ou, se ele não é um produto da organização contemporânea, onde se insere como um capital social, sendo, portanto, seu destino influenciado vitalmente por sua compreensão desse fato. Na medida que busca realizar seus objetivos, conjuntamente com os objetivos organizacionais.

O entendimento deste complexo e intricado relacionamento, pode ser a chave para uma estratégia de negócio que determina o sucesso da organização no mercado onde atua. De fato, as organizações mais atentas e preocupadas com o seu processo evolutivo no mercado onde atuam, tem experimentado as ferramentas que possam auxiliá-las no estágio e contexto em que se encontram, num esforço não somente de sobrevivência, mas fundamentalmente, buscando a expansão de suas atividades comerciais, através do fornecimento de bens e/ou serviços de forma competente.

Um outro grande desafio que se coloca é, entender como as pessoas decidem fazer o que fazem, dentro da Organização. Esse instrumento de tomada de decisão, muito embora possa ser valioso e preste inegáveis contribuições à organização, tem sua utilidade limitada. Também, podemos considerar outro grande desafio, é o comportamento individual, frente às inúmeras técnicas ou sistemas de gestão adotadas pelas empresas, servindo indistintamente às administrações burocráticas ou gerenciais que se habilitassem ao seu uso.

Entre essas inúmeras técnicas que surgiram, podemos destacar, não em ordem cronológica nem de importância: Kanban¹, Just in Time (JIT), Círculos de Controle de Qualidade (CCQ)², Gestão da Qualidade Total³, Reengenharia4, Benchmarking5 e Learnning Organization (Aprendizagem Organizacional)6, quando devidamente aplicadas, proporcionam às organizações, as economias necessárias que lhes asseguravam a competitividade e expansão dos negócios.

Ainda vemos em Araújo (2006, p.227) outras tecnologias de gestão das organizações que têm nas pessoas a garantia do bom resultado, tais como, Arquitetura Organizacional, Terceirização, Empowerment, Open-book Management, Gestão e Organização Horizontal, Gestão e Organização Reversa, Balanced Scorecard (BSC), Coaching e Governança Corporativa.

¹ O Sistema Kanban surgiu no Japão e praticamente pertence ao Sistema Just in Time (JIT). Kanban significa "Cartão".

² Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) que parte do princípio quase que imediato de que a responsabilidade da inspeção (antigo sistema de inspeção da qualidade) é do par de olhos que vê a peça ou a operação.

³ Gestão da Qualidade Total que praticamente nasceu no Japão na década de 60 e tem por objetivo buscar e implementar a qualidade por toda a empresa.

4 A Reengenharia busca, como todas as técnicas atuais de gestão, fazer com que a empresa esteja direcionada para o foco do cliente.

5 O Benchmarking é uma técnica que a princípio levou inúmeros empresários das pequenas empresas nacionais a uma posição de espanto e discordância, pois soava muito estranho alguém querer efetuar trocas de informações entre empresas e até entre empresas concorrentes! Acontece que essa foi uma impressão errônea que inicialmente tomou conta desses empresários.

6 A Learnning Organization é uma técnica que revolucionou a forma de se pensar as empresas. Ela se fundamenta na filosofia desenvolvida a princípio pelo autor americano Peter Senge, que escreveu a obra básica e sustentadora dessa técnica que foi a Quinta Disciplina. Nela, o autor enfatiza a necessidade de toda empresa, seja ela de grande porte ou não, se preparar para implementar um nova forma de enxergar a gestão empresarial.

Logo, independente da tecnologia de gestão que seja adotado pela Organização que, seguramente provoca alterações de comportamento do homem na função, também, a própria organização é levada a rever sua filosofia de condução dos processos, em todas as direções. A autoridade impositiva pode ser chamada a dá lugar ao exercício de uma liderança de consenso. O conformismo pode ser substituído pela criatividade, enquanto o comando imperativo pode requer uma boa negociação, dentre outros. Deixando clara sua migração para uma atitude de construção coletiva e gestão participativa, onde todos os agentes envolvidos, são parceiros num resultado projetado através do emprego de toda a competência instalada.

Resta-nos saber de que se compõe a administração burocrática e gerencial, a fim de estabelecermos um liame na distinção que procuramos.

2. Administração Burocrática

Reinhard Bendix (1960) define burocratização como rotinização. Também definida por uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos, a Burocracia, tem em Max Weber7 o criador e inspirador de tantas outras figuras que pesquisaram a respeito, dentre eles destacamos: Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvim Gouldner, Richard Scott, etc.

Na realidade, Weber não considerou a burocracia como um sistema social, mas principalmente como um tipo de poder. E, para melhor compreender a burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade8 e os tipos de autoridade9. Onde, tanto a Sociedade quanto a Autoridade Tradicional, tinham por características o patriarcado e o conservantismo observado nas clãs, famílias da sociedade medieval. Assim como a Sociedade e a Autoridade Carismática eram personalistica e arbitrária, manifestando-se em grupos revolucionários, partidos políticos, se legitimando pelas características pessoais de heroísmo, carisma, etc.

Contudo, essa racionalidade encontrada na definição de Weber para a burocracia, também se encontra em Chiavenato (2003, p.2) quando define que, a administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa (grifo nosso). Aqui, esta racionalidade pode ser entendida por não abrir mão de nenhuma das etapas que compõe o processo de administrar como um todo, qual seja, Planejar, Organizar, Dirigir/Executar, Liderar e Controlar.

Mas, a Teoria da Burocracia, apresenta seu principal enfoque na organização formal burocrática e racionalidade organizacional, com ênfase na estrutura da empresa. Também com ênfase na estrutura, vemos as contribuições de outros precursores da administração cientifica, tais como, Taylor10 e Fayol11. Mas, a distinção está no foco da pesquisa que cada um endereçou. Por exemplo, Fayol, de maneira sucinta, preocupou-se com a organização e os relacionamentos entre as funções (áreas) e as pessoas, no desenvolvimento de suas atividades profissionais. Enquanto Taylor, observava a forma como o trabalhador desenvolvia suas atividades e os meios que dispunha para tal.

7Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, criador da Sociologia da Burocracia.

8 Sociedade tradicional, sociedade carismática e sociedade legal, racional ou burocrática.

9 Autoridade tradicional, autoridade carismática e autoridade legal, racional ou burocrática.

10 Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador da administração cientifica.

11 Henri Fayol (1841-1925), fundador da teoria clássica.

3. Administração Gerencial

Afirma Chiavenato (2003, p.2) que, a administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa. Também podendo ser entendida como a condução de pessoas a resultados, a administração empresta ou cede seus postulados, princípios ou conjunto de conhecimentos a organização para uma melhor combinação de seus recursos (humanos, materiais, financeiros, tecnológicos, etc) e conseqüente obtenção de uma produção qualitativa de bens ou serviços.

Não resta a menor dúvidas que, dentre os recursos mobilizados pela empresa para atingimento de seus objetivos, existe um que imprime a dinâmica existencial na mesma. Na realidade, conduz também o emprego eficiente de todos demais recursos tangíveis, além de ser possuidor do mais significativo bem intangível: a inteligência. Pois bem, as pessoas assumem esse importante papel para as organizações, em razão do reconhecimento das qualidades que lhes são natas. Muito embora esse reconhecimento seja recente. Ou seja, as pessoas já tiveram seus momentos de meros recursos produtivos para a organização.

Portanto, ainda que possamos empregar de maneira eficiente e eficaz o recurso do planejamento em todos os níveis; ainda que, saibamos empregar a ferramenta da organização como arma de otimização e produtividade, se não possuirmos pessoas preparadas para liderança destas etapas, estaremos comprometendo, de forma significativa, os resultados a serem alcançados. Pois, conforme já dissemos, gestão pode ser entendida como um conjunto de esforços que tem por objetivo planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivíduos que se associam para atingir um resultado comum (Lacombe, 2004).

Nos dias atuais, em pleno terceiro milênio, vivenciando uma economia globalizada e um mundo fortemente competitivo, as empresas sentem o imperativo de não mais administrar recursos humanos, nem administrar as pessoas, mas, sobretudo administrar com as pessoas. Agentes ativos e proativos, dotados de inteligência, criatividade e habilidades, constituindo-se dessa forma, um fator de competitividade, da mesma forma que o mercado e a tecnologia.

Assim que, para este período, Chiavenato (2002), prefere falar em Administração de Pessoas, objetivando ressaltar a administração com as pessoas – como parceiros – e não sobre as pessoas – como meros recursos.

4. Outros Modelos de Gestão

Ainda na introdução deste ensaio, citamos diversos modelos de gestão que, ao longo do tempo tem surgido com propósitos de atender circunstancias e características de um mercado que, sofrendo às influenciações diversas, apresenta necessidades adequadas ao contexto da época.

Mas, esses modelos de gestão, sejam diretivo (autoritario)12 ou participativo (consultivo)13, requerem formas de organização que mais se adequam ao seu estilo de operacionalização ou estratégia empregada para atuação no mercado.

Na realidade, eles tem buscado combinar, em várias dosagens, os ingredientes que influenciam o comportamento das pessoas: autoridade, obediência, liderança, disciplina e autonomia, segundo França (2007, p. 17).

12 O modelo diretivo utiliza predominantemente a autoridade formal e a burocracia e seus mecanismos, para obter a obediência.

13 No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. As pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho.

As estruturas tradicionais, através das diversas formas de departamentalização, dentre as quais ressaltamos a departamentalização por função, por área geográfica, por processo, por clientes, por produto (ou serviço), etc, ainda se encontram presos a modelos empresariais tradicionais que, muito embora possam ser eficazmente empregados em um modelo especifico de organização, não apresenta resposta competitiva às flutuações exigidas pelo mercado hoje.

Logo também, não há um desenho “mágico”, “único” que possa representar uma estrutura organizacional aplicável indistintamente à qualquer ramo de negócio que lhe assegure sucesso empresarial na consecução de seus objetivos. Também, não há um critério de departamentalização único que atendam as múltiplas funções organizacionais e atividades operacionais, imprimindo um ritmo de trabalho produtivo e qualitativo.

5. Conclusão

Em suas origens, a Teoria Comportamental critica severamente a Teoria Clássica, havendo inclusive autores que vêem no behaviorismo uma verdadeira antítese à teoria da organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de autoridade formal e à posição rígida e mecanística dos autores clássicos.

Dessa forma, surge no final da década de 40, a Teoria Comportamental com uma redefinição total dos conceitos administrativos. Sendo no campo na motivação humana onde a teoria administrativa recebeu volumosa contribuição. Aqui, o homem é considerado um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciadas, onde, essas necessidades orientam e dinamizam o comportamento humano em certos objetivos pessoais.

Logo, a distinção reside no fato de a Teoria Comportamental preocupar-se de maneira mais forte com as reações humanas no seu relacionamento com a produção/comercialização de bens e/ou serviços com qualidade, retirando os ensinamentos que possam minimizar situações de desconfortos, desgastes ou perdas para ambos os lados – trabalhador e organização. Talvez pudéssemos exemplificar com a preocupação de diagnosticar para previnir-se de situações que pudesse comprometer a consecução dos objetivos organizacionais e individuais. É, por excelência, um trabalho de médio ou longo prazo, para sentir-se os efeitos da ação.

Enquanto que, a Administração Burocrática ou Gerencial, atuasse no fornecimento dos elementos de gestão: técnicas, procedimentos, rotinas que proporcione uma produtividade qualitativa, associada a eficiência dos meios empregados na busca de uma expansão de negócios sem perda da qualidade de vida. Possuindo caraterísticas de ação de curto prazo, à ser empregada no processo de produção já, agora.

Mas, mesmo assim, o uso de uma, não exclui necessariamente a outra. Tais princípios de uma gestão burocrática ou gerencial, encontra elementos de complementariedade na teoria comportamental. Pois, a organização nunca deixará de investir nas pessoas e, por isso mesmo, precisa conhecer suas necessidades (pessoais e profissionais).

É o que se percebe quando se visualiza a pirâmide organizacional em todos os seus níveis de decisão: estratégico, tático e operacional. Em cada dos ambientes (ou níveis) aqui colocados, existe a exigência natural de comportamento ou perfil gerencial onde se percebe melhor fluidez nos relacionamentos e negócios. Logo, no nível estratégico da organização, a postura liberal, participativa, clama por técnicas de gestão que se associe à esse perfil, oferecendo melhores possibilidades de resultados positivos. Enquanto que, na base operacional da pirâmide organizacional, onde o nível de operacionalização é mais fecundo, os objetivos e metas encontram sua materialização salvadora pela postura mais direta de seus gestores e liderados.

Referências

ARAÚJO, Luiz César G. de. Gestão de pessoas. São Paulo : Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. Edição compacta, 7. ed. São Paulo : Atlas, 2002.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a teoria geral da administração. 7. ed. rev. E atual. Rio de Janeiro : Elsevier, 2003.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de recursos humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo : Atlas, 2007.

 

Paulo Cisneiros

∗ PAULO CISNEIROS, Mestre em Gestão de Recursos Humanos e Comportamento Organizacional, ISMT, Coimbra / Portugal; Especialista em Associativismo / Cooperativismo, UFRPE, 2006, Recife/PE; Bacharel em Administração de Empresas, FSJT, 1976, Porto Alegre/RS; Bacharel em Economia, UNICRUZ, 1973, Cruz Alta/RS; Professor do CODAI / UFRPE, São Lourenço da Mata/PE; Coordenador do Curso Técnico de Administração Empresarial e Marketing do CODAI/UFRPE; Professor da FACIG, Igarassu/PE; Coordenador do Curso de Especialização em Controladoria e Finanças Empresarial da FACIG; e, Professor da FASC, Recife/PE.

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