Aprenda exemplos de sucesso empresarial São José dos Pinhais, Paraná

Confira algumas histórias de empreendimentos que alcançaram sucesso. O autor destaca como essas empresas diferenciaram-se das demais. "Compare estes tipos de estratégias que foram adotadas, e analise se sua empresa está objetivando a finalidade a qual ela se propôs", sugere o autor.

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Aprenda exemplos de sucesso empresarial

ESTRATÉGIAS. COMPARANDO ALGUMAS.

DEFINIR ESTRATÉGIASEm artigo anterior comentamos e definimos o que é estratégia e tipos de posicionamentos de atuação. Dando continuidade, vamos ler e analisar algumas estratégias.

OS JAPONESES RARAMENTE TÊM ETRATÉGIAS.

Os japoneses provocaram uma revolução na eficiência operacional nas décadas de 70 e 80, sendo pioneiros em, práticas de gestão como a qualidade total (total quality management) e a melhoria continua (kaizen). As empresas nipônicas estavam tão longe de seus concorrentes em termos de eficiência operacional que podiam oferecer simultaneamente qualidade e baixos custos, e se beneficiar destes dois tipos de vantagens genéricas durante muitos anos.

No entanto, as empresas nipônicas raramente desenvolveram posições estratégicas distintas, Aquelas que o fizeram foram exceção a regra. Exemplo: SONY, CANON e a SEGA.

Em regra as empresas japonesas imitam-se e destroem-se. Os concorrentes tendem a oferecer todas as variedades de produtos e serviços, empregam todos os canais de distribuição e copiam o tipo de fabricas de seus concorrentes.

Os perigos desse estilo de concorrência são mais fáceis de distinguir. Na década de 80, as empresas nipônicas podiam se beneficiar de vantagens de custos e de qualidade indefinidamente. Todas conseguiam crescer dentro do mercado interno, que estava em expansão, e penetrar nos mercados globais. Pareciam imbatíveis.

Mas quando as diferencias na eficiência operacional começaram a diminuir, as empresas japonesas ficaram presas na própria armadilha.

Se quiserem sobreviver a este tipo de concorrência destrutiva, que afetam seu desempenho, terão que aprender a estratégia. Para isso, terão que ultrapassar algumas barreiras culturais.

O Japão é um país orientado para o consenso. Mas a estratégia é a arte de fazer escolhas, ainda que difíceis.

Os Japoneses têm uma tradição enraizada segundo a qual farão de tudo para satisfazer qualquer necessidade de qualquer consumidor.

As empresas que competem desta forma acabam perdendo as vantagens da diferenciação, pois querem ser tudo para todos os clientes.

A estratégia requer trade-offs entre tipos de posicionamento estratégico incompatíveis.

Mas não se iludam, quando eles adotam estratégias que definem seus objetivos, eles tornam-se altamente competitivos e difíceis de serem batidos.

Abaixo uma das companhias aéreas americanas que se diferenciou no mercado pela estratégia que foi adotada para satisfazer da melhor maneira seus consumidores, adaptando a companhia às necessidades destes, diferenciando-se na prestação de seus serviços.

A SOUTHWEST AIRLINES COMPANY, companhia aérea que iniciou suas atividades no TEXAS, em 1971 com três Boeings 737 servindo apenas 3 cidades. Hoje opera em 64 cidades com 500 aeronaves, com mais de 3400 vôos diários de costa a costa.

Vôo inimitável da Southwest

A Southwest Airlines Company, oferece um serviço de transporte aéreo de baixo custo aos seus clientes entre as cidades mais pequenas e os aeroportos secundários das grandes cidades Americanas.

Esta companhia evita os grandes aeroportos e não faz vôos de grandes distâncias. Seus usuários englobam homens de negócios, famílias e estudantes.

Os vôos freqüentes e os preços baixos atraem clientes, poupando-os de viajarem de ônibus ou de automóvel, bem como viajantes experientes.

As Cias de aviação de serviços completo empregam um sistema de plataformas giratórias (hube-and-spokesystem) centralizado nos aeroportos principais. Para atrair os passageiros de maior rendimento, oferecem um serviços de primeira classe ou de classe executiva.

Para acomodar os passageiros que necessitam trocar de avião, coordenam os horários e verificam a transferência das bagagens. Como alguns de seus passageiros viajaram durante muitas horas as cias servem refeições quentes a bordo.

A Southwest, ao contrário, desenhou as suas atividades para oferecer um serviço prático e de baixo custo. Com uma rotação rápida nas portas de embarque, nunca se espera mais de 15 minutos, a Southwest consegue pôr os aviões no ar mais horas do que seus concorrentes, com partidas mais freqüentes e menos aviões. Não oferece refeições, nem lugares marcados, nem verificação de bagagem nas mudanças de vôo, nem mesmo classes mais luxuosas em seus aviões. A compra automática de bilhetes no aeroporto incentiva os passageiros a dispensar agencias de viagem, permitindo que a empresa poupe comissões. Uma frota padronizada de aviões Boeing 737 aumentam a eficiência da manutenção.

A empresa apostou num posicionamento estratégico original e valioso baseado em um conjunto de atividades organizadas. Nas rotas servidas pela Southwest, um concorrente de serviço completo jamais seria tão útil e econômico.

A estratégia bem montada da Ikea

A Ikea, o maior atacadista de móveis na Suécia, possui um posicionamento estratégico claro. Dirige-se aos jovens consumidores que procuram móveis de qualidade e design atraente a um baixo custo. O segredo deste posicionamento estratégico está no conjunto integrado de atividades que o fazem funcionar.

Considere as lojas de mobiliário tradicionais. Têm grandes salões onde estão expostos os produtos por categorias como sofás ou mesas de casa de jantar. Habitualmente, um vendedor acompanha o cliente pela loja, respondendo às perguntas e ajudando-o na escolha. Uma vez tomada à decisão, o pedido é encaminhado a um terceiro: o fabricante. Com alguma sorte, a mobília será entregue na casa do cliente num prazo de seis a oito semanas.

Trata-se de uma técnica que maximiza o serviço ao cliente, mas com um custo muito elevado para as empresas.

Ao contrário, a Ikea serve consumidores que preferem trocar este serviço pelo preço. Em vez de ter vendedores a acompanharem os clientes pela loja, a Ikea utiliza a técnica do selfservice.

Em vez de ter um terceiro, o fabricante, produzir o mobiliário, à própria empresa Ikea desenha os seus móveis, por módulos, ou seja, prontos a montar. Nas grandes lojas, a Ikea expõe conjuntos de sala ou de quarto e não produtos isolados. Ao lado das salas de exposição está o armazém. Compete aos clientes levantar e transportar a mercadoria.

Mediante o pagamento de uma caução a Ikea empresta-lhe um suporte para o bagageiro do automóvel.

Apesar do posicionamento de baixo custo, a Ikea dispõe de serviços que os rivais não possuem. Oferece, por exemplo, uma creche para as crianças brincarem enquanto os pais visitam a loja e funciona com horários mais alargados do que a concorrência. Estes serviços visam satisfazer as necessidades particulares dos clientes-alvo da Ikea. Esses são, na sua maioria, jovens de rendimentos médios, que provavelmente terão filhos e que necessitam de fazer as compras à noite ou ao fim-de-semana (porque trabalham para viver).

Compare estes tipos de estratégias que foram adotadas, e analise se sua empresa esta objetivando a finalidade a qual ela se propôs.

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