Aprenda a solucionar conflitos Macapá, Amapá

Em todos os ambientes que vivemos no nosso dia a dia passamos por conflitos, em casa, no trabalho... O presente artigo ensina como resolver esses conflitos de maneira que todos saem ganhado. Aprenda mais no artigo abaixo.

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Aprenda a solucionar conflitos

  • Parte 1
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Parte 1

Richard Bolstad e Margot Hamblett

Eis uma situação familiar comum: Você, como pai, quer jantar às 18h, juntamente com seus filhos. Acontece que, nesse horário, passam na TV os programas prediletos das crianças e, por isso, elas reclamam. Quem vai ganhar?

Agora, um desafio comum no ambiente de trabalho: Você gosta de ouvir música suave durante o trabalho. Sua colega da sala ao lado, porém, afirma que isso a distrai. Quem vai vencer?

Conforme demonstraremos no presente artigo, a resposta às questões acima poderá afetar sua motivação na busca do sucesso em sua vida, seus sentimentos em relação às pessoas importantes para você, seu senso de auto-estima e, até mesmo, sua expectativa de vida.

Muito daquilo que fazemos em PNL pressupõe que estejamos trabalhando com um modelo de solução de conflitos no qual ambas as partes saiam ganhando. Bandler e Grinder (1982, p.147) afirmam que ” Quando se usa essa forma, pressupõe-se que as pessoas queiram se comunicar de tal maneira que possam conseguir o que desejam, e que elas desejam respeitar a integridade e os interesses das outras pessoas envolvidas. Essa pressuposição pode não ser verdadeira, mas é uma pressuposição operacional muito útil, porque nos oferece algo muito eficaz para fazer. Se assumirmos essa pressuposição, sempre será possível encontrar outra solução - não um compromisso - que venha satisfazer ambas as partes.” Isso é radicalmente diferente, como apontam eles, de um compromisso (em que ambos perdem um pouco para que ambos possam ganhar um pouco), ou de uma abordagem permissiva-submissa (desistindo em favor da outra pessoa), ou de uma solução autoritária (garantindo ganhar a qualquer preço). Vamos, aqui, ser mais explícitos sobre essas diferenças e sobre suas conseqüências mais amplas.

Acreditamos que esclarecer o valor da abordagem ganha-ganha é essencial para o futuro da PNL e do nosso planeta. Virgínia Satir, que foi um dos modelos originais de PNL, conclui seu livro Peoplemaking, enfatizando: “Acho que estamos vendo o início do fim do relacionamento interpessoal movido pela força, ditadura, obediência e estereótipos… É uma questão de deixar morrer as velhas atitudes para permitir que nasçam outras novas, ou deixar morrer toda a civilização. Estou trabalhando na manutenção da civilização através de novos valores em relação aos seres humanos. Espero que, agora, você também esteja.” (Satir, 1972, p. 303-304).

ALGUMAS DEFINIÇÕES PARA O NOSSO TRABALHO

A fim de discutirmos a solução de conflitos necessitamos, antes de mais nada, de definições suficientemente claras dos comportamentos possíveis. Deixar claro o que queremos dizer é um passo muito importante para decidirmos que ações serão bem sucedidas. Assim, palavras como “conflito” e “poder” são usadas de maneiras variadas por autores diferentes. Aqui, elas terão os seguintes significados:

Conflito - Qualquer situação em que uma pessoa (”A ” ) acredita que o comportamento de outra pessoa (”B”) (ou um comportamento previsto) torna difícil para ela (A) satisfazer suas necessidades ou alcançar seus resultados. A pessoa B pode ou não estar preocupada ou até mesmo consciente da situação.

Ganha-perde - Qualquer método usado para resolver conflitos em que, pelo menos, uma das pessoas fica satisfeita e a outra sente que suas necessidades ou resultados não foram plenamente atendidos.

Ganha-ganha - Qualquer método usado para resolver um conflito em que todos os participantes sentem-se satisfeitos porque suas necessidades e resultados foram plenamente atendidos.

Compromisso - Método perde-perde de resolver um conflito, onde ambas as pessoas sentem que alguns resultados ou necessidades foram atendidos e outros não.

Poder - É a capacidade de permitir a outros que ganhem algumas de suas necessidades ou resultados (para recompensá-los), ou impedir que eles ganhem ( para puni-los). É claro que em todas as relações humanas existe poder (você sempre terá necessidades e resultados nos quais posso ajudá-lo, e vice-versa). O problema do poder, porém, não está no fato de ele existir, mas sim no modo como as pessoas o usam, quer no método ganha-perde ou no perde-perde para resolver conflitos.

Uso do poder - Usar intencionalmente recompensas ou punições para garantir que a outra pessoa aja da maneira desejada por você (para garantir que ela “obedeça”), mesmo que ela prefira não fazê-lo. O uso do poder é um requisito necessário para reforçar a solução de conflitos no ganha-perde. O uso mútuo e equilibrado do poder está na base do compromisso.

Exemplos.

A resolução de conflitos pelo método ganha-ganha é freqüentemente tão positiva que os participantes não chamariam mais essa situação de conflito, ao olhá-la retrospectivamente. Assim, quando duas pessoas querem a mesma laranja, é um conflito. Quando elas ficam com metade cada uma, é um compromisso. Quando uma fica com a laranja e a outra não, é ganha-perde. Quando elas descobrem que uma delas quer a casca da laranja para colocar suas raspas em um bolo e a outra quer o suco, ambas conseguem o que desejam, isso é ganha-ganha. Mas, muitas vezes, pode acontecer que o conflito não seja notado. Nesse caso, o ganha-ganha é mais do que um método para resolver conflitos: torna-se um método de vida que maximiza a cooperação.

Na situação familiar apontada no início deste artigo, as soluções ganha-perde poderiam ser: insistir para que as crianças jantem e percam o programa de TV ou deixá-las ver TV e o pai sentir-se ressentido com isso. O Compromisso seria: as crianças assistem à metade do programa e depois comem a sobremesa com a família. As soluções Ganha-ganha seria: gravação do programa para vê-lo mais tarde, ou jantar enquanto vêem TV, ou trocar o horário da refeição para dar certo.

Verifique a situação do ambiente de trabalho do parágrafo dois de nosso artigo, e veja se você consegue esclarecer as diferenças entre os tipos de solução.

Um modelo de PNL para criar soluções ganha-ganha é apresentado em Ressignificação (1982, p.162) e esclarecido por Terry Bragg (1995, p. 23, ) da seguinte forma:

Resolução de Conflito em 4 Passos:

1. Identificar os interesses das partes conflitantes.

2. Identificar os níveis superiores de interesse.

3. Criar a estrutura de acordo.

4. Fazer o brainstorm em busca de soluções conjuntas.

Em nosso livro Transforming Communication, descrevemos uma metodologia sensorial específica para colocar isso em prática. Aqui, nossa intenção é mais de advogar sua necessidade. Em todas as áreas de interação humana, desde a educação infantil até o gerenciamento de grandes corporações, desde a sala de treinamento até o dormitório e, mais além, até os “Salões do Poder”, a pesquisa aponta claramente os resultados superiores do pensamento ganha-ganha. Para aqueles dentre nós que, na PNL, partilham do sonho de Virgínia Satir, este artigo é uma coleção de evidências que fundamentam o que já conhecemos.

Obediência

A fim de realizar uma solução ganha-perde, uma das pessoas precisa ser obediente. Talvez a demonstração mais clara da razão pela qual a obediência é um problema nos seja fornecida pelas experiências de Stanley Milgram na Universidade de Yale, nos anos de 1960 (Gordon, 1989, p. 96-97). Nessas experiências, um súdito é instruído para administrar choques elétricos severos num “aprendiz” ligado por correias elétricas, toda vez que este der uma resposta errada em relação ao seu aprendizado. Esse súdito não sabe que o “aprendiz” é um ator, que o mesmo não recebe nenhum choque, mas age convincentemente, como se estivesse recebendo tais choques; suplica que pare a experiência, grita, e finalmente finge que morre. O objetivo real da experiência é descobrir quantas pessoas obedeceriam ao experimentador, em seu guarda-pó branco, à medida que ele calmamente manda o súdito torturar e matar outro ser humano. O experimentador nunca ameaça o súdito mas, quando ele reluta, oferece-lhe mais e mais dinheiro A resposta, tanto dos súditos masculinos como femininos e de culturas diferentes, foi sempre de que acima de 60% deles matariam a outra pessoa. Esses súditos diziam ao experimentador que queriam interromper a experiência, tremiam, gaguejavam, riam nervosamente, gemiam, e mostravam outros sinais de estresse … mas continuavam obedecendo até que a pessoa “morresse”.

A obediência não é uma virtude. É a morte de todas as virtudes. O culto da obediência explica muitos dos problemas da sociedade, inclusive a razão (Gordon, 1989, p. 97) porque as crianças são incapazes de lutar contra o abuso sexual. Theodore Marmot, do Instituto Britânico Tavistock, descobriu um outro resultado sério. Ele realizou um estudo de dados de saúde de 10.000 empregados civis na Inglaterra durante 20 anos. Nesse tempo todo, a mortalidade dos trabalhadores em escritórios foi 3,5 vezes maior do que a dos administradores superiores. Quanto mais alto o status da pessoa em sua organização, tanto menos exposta à morte. Estudos anteriores postularam que esse efeito era devido aos salários, mas todos os que foram estudados por Marmot tinham bons salários. O Professor David Aldridge comenta sobre essa e outras descobertas de Marmot: ” Existe alguma coisa correlacionada com a hierarquia, que influencia a saúde… Com relação às doenças cardíacas, por exemplo, as pessoas expostas a exigências imprevisíveis e incontroláveis, com pouca possibilidade de escolha para responder a essas exigências, e que não são suficientemente utilizadas em termos de capacidade e habilidade, demonstram índices mais altos de doença e morte.” (Aldrige, 1997, p.74). Ampliando a metáfora de Milgram, a obediência não mata apenas o “aprendiz” da experiência … A longo prazo, ela mata também o súdito.

Punição

Os resultados da punição são evidentes. Consideremos, por exemplo, os resultados pesquisados em crianças punidas. Pessoas que recebem altos níveis de punição enquanto crianças têm quatro vezes mais possibilidade de bater em seus cônjuges do que aquelas cujos pais não bateram nelas (Gordon, 1989, p. 72). Um estudo de meninos mostrou que aqueles cujos pais eram muito restritivos e punidores demonstram fortes tendências à autopunição, ao suicídio, e à propensão para acidentes. Em outro estudo, crianças com baixa auto-estima provaram ter pais que usavam mais punição e menos raciocínio (Gordon, 1989, p.90). O psicólogo Goodwin Cooper, de Columbia, descobriu que adultos submetidos a maiores punições enquanto crianças demonstram relacionamentos mais pobres com os outros (tanto na posição de autoridades como de parceria), ansiedade mais elevada e níveis mais altos de culpa e infelicidade (Gordon, 1989, p.91). E. Maccoby e J. Martin notaram que os filhos de pais autoritários demonstram um nível mais baixo de “consciência”, pobreza de autocontrole e são mais retraídos (Gordon, 1989, p.91).

F. Skinner demonstrou em sua pesquisa, nos idos de 1950, que esse tipo de resultado é encontrado consistentemente tanto em animais como em pessoas. John Platt resume as descobertas de Skinner dizendo que “a punição é ineficaz, a menos que aplicada imediatamente todas as vezes … e o comportamento punido sempre volta, juntamente com outros tipos de comportamento, tais como tentativas de escapar ou evadir-se da punição, ou o desejo de retaliação.” Skinner diz ser essa a razão por que as janelas são quebradas nas escolas e não nas farmácias. Existem também efeitos comportamentais gerais. A criança ou o animal punido se esconde, perde a confiança e a criatividade, ou torna-se hostil; e a criança punida adquire ansiedade e sentimento de culpa que permanecerão por longo tempo.” (Platt, 1973, p.29).

O prejuízo para a pessoa que controla e pune também é muito significativo. Marilyn French observa que “os dominadores do mundo jamais têm um dia de férias … A fim de manter um escravo amarrado, eles mesmos precisam estar lá, ou indicar um guarda para garantir a obediência do escravo… A necessidade de controlar os outros é faca de dois gumes; não pode ser satisfeita e prende o controlador.” (French, 1985). Thomas Gordon cita o presidente de uma grande companhia: “Quando eu usava o poder para resolver conflitos, orgulhava-me de ser uma pessoa que tomava decisões rapidamente. O problema era que o tempo para quebrar toda a resistência às minhas decisões era dez vezes maior do que o tempo que eu levava para tomá-las.” (Gordon, 1989, p.75).

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