Aprenda a quebrar paradigmas Marabá, Pará

A resistência à mudança se viu como o conjunto de forças e fatores que se desencadeiam ante qualquer variação que ocorre em um sistema. O propósito é manter o status quo e garantir a estabilidade desse sistema, seja este um indivíduo, uma organização ou uma sociedade. Saiba mais abaixo.

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Aprenda a quebrar paradigmas

Por José V. Logada

A resistência à mudança se viu como o conjunto de forças e fatores que se desencadeiam ante qualquer variação que ocorre em um sistema, e cujo propósito é manter o status quo e garantir a estabilidade desse sistema, seja este um indivíduo, uma organização ou uma sociedade

Parece que, tal como ocorre no corpo humano quando se ativam mecanismos imunológicos para rejeitar a invasão de um agente estranho, todo processo de mudança ou transformação gera de imediato resistência nos sistemas e organismos que se veêm afetados. De modo que não há mudança que não esteja acompanhado por respostas ativas ou passivas de oposição, as quais, certamente, variarão quanto a intensidade, magnitude e manifestações. Por isso pode-se dizer com propriedade que a resistência é a mais freqüente, natural, espontânea, esperada e lógica reação ante as perturbações e desbalanços que a mudança introduz nos indivíduos e no seu ambiente. Esta idéia resume o biólogo chileno Humberto Maturana (citado por Senge, 1999) na frase “todo movimento está sendo inibido enquanto ocorre”, todo crescimento na natureza leva consigo processos que o limitam. Isto lembra também uma premissa do pensamento sistêmico, segundo o qual em todo sistema há tendências a mudar (”morfogénesis”) e a permanecer igual (”morfostasis”).

Combate frontal

No entanto, este fato “natural” gera muitas vezes em meios organizacionais um esquema de pensamento segundo o qual a resistência e a mudança são fenômenos incompatíveis ou inimigos irreconciliáveis. Afirma-se com freqüência que os seres humanos não gostam de mudar, que dedicam suas vidas a resistir a mudança e que aos gerentes, especificamente, lhes assusta qualquer transformação. Tende-se a perceber a resistência como o mais importante obstáculo que encontra a mudança e, portanto, como o adversário a enfrentar. A aparição da mínima expressão de resistência é vista como sinal de alarme para empunhar as armas e combatê-la frontalmente e o uso da resistência à mudança é entendido, então, como uma pugnaz batalha de forças em franco confronto.

Em tal sentido, este tema parece estar exigindo revisão ou reelaboração. Certos conceitos da PNL , assim como algumas das idéias expostas por Peter Senge no seu recente livro The dance of change (Senge et ao., 1999), podem servir de plataforma para uma consideração diferente do problema. Esse autor sugere que as iniciativas de mudança nas organizações empregam pouca atenção e manifestam pouca compreensão de uma dinâmica, na qual os processos positivos de crescimento coexistem com as forças limitantes. Para ele, é imprescindível compreender e lidar tanto com as forças promotoras da mudança como com os desafios implícitos nos fatores que bloqueiam o processo, tais como a resistência. A este inevitável interjogo de processos estimulantes do desenvolvimento e processos limitantes é ao que Senge denomina “a dança da mudança”.

Esta dinâmica tem seu próprio ciclo vital, que é mais biológico que mecânico, e cuja compreensão, seguindo a Senge, requer que os líderes comecem a pensar “menos como gerentes e mais como biólogos”.

Reconsideração

Um enfoque menos confrontativo para o uso da resistência começaria por reconhecer a resistência, compreender suas raízes ou sua causa, “escutar” as mensagens que emite e apreciá-la como uma oportunidade de retroalimentação útil e de valiosa aprendizagem para o processo, mesmo de mudança. Uma visão como esta significa mais uma abordagem fluente, que lembra de alguma maneira a filosofia própria das artes marciais orientais, nas quais sempre se procura aceitar e usar a resposta, sem tentar confrontá-la, retê-la ou remove-la: nunca lutar contra a energia que alguém ou algo oferece, mas tomá-la e saber utilizá-la. Isto é, a estratégia de confronto é substituída pela possibilidade de “compassar-se” a resistência, navegar temporariamente nas suas mesmas águas, aproveitar sua própria energia e chegar a fazer dela um potencial “aliado” para a transformação. Esta maneira natural de proceder é familiar àqueles líderes de programas de mudança que hoje praticam artes marciais tais como o aikido ou o judô, que procuram trabalhar “com a natureza e não contra ela” (Senge et ao., 1999). Como se pode notar, estes conceitos são claramente avaliados pela Programação Neuro-Lingüística.

Uma consideração diferente da resistência à mudança reconhece então que quando uma pessoa, um grupo ou uma organização mostram condutas ou atitudes resistentes, estas são indícios de que a resistência oferece a quem a vive certas vantagens ou ganhos, que lhes resultam mais atrativas que o que a mudança pode proporcionar. Isto é, em certo momento, a resistência pode ser percebida, consciente ou inconscientemente, pela entidade que a vive - uma pessoa, uma equipe ou uma organização - como mais uma opção vantajosa (em PNL se diria que é “a melhor opção”) ante a arriscada incerteza que a mudança parece oferecer: lhe garante estabilidade, segurança, comodidade, sentido de controle sobre o ambiente, contribui para manter o balanço ou equilíbrio do sistema e até lhe comunica muitas vezes um sentido de esperança. De fato, Senge (1991) coloca na quinta disciplina que cada vez que há resistência à mudança há também processos ocultos de balanço. Em outras palavras, a resistência parece ser importante para a “economia” desse sistema, já que serve a um determinado propósito útil e não é simplesmente nociva ou prejudicial. Não parece estranho, então, que o sistema perceba a resistência como uma “solução de compromisso” e se aferre subjetivamente a ela, ainda que compreenda em forma racional a necessidade e os benefícios da mudança.

Isto lembra o conceito psicodinâmico do “ganho secundário” e o princípio da “intenção positiva” em PNL. Segundo o primeiro, o sujeito a miúdo obtém certas vantagens ou “ganhos” do problema que o aflige, pelo qual seria preciso buscar a “função” que esse problema ou sintoma cumpre em um momento dado. Esta forma de pensar muda o enfoque: da busca de origens mediante a pergunta “por que?” à identificação do propósito específico através da pergunta “para que?”. O segundo (”intenção positiva”) sustenta que toda conduta, por estranha e disfuncional que pareça, tem uma “boa intenção” e está tratando de fazer algo positivo pela pessoa, ainda quando esta o ignore. O que acontece geralmente é que essa “intenção” pode ser muito diferente da conduta que acontece, ou seja, de sua “expressão”, pelo qual é conveniente distinguir a conduta da intenção, buscando manter a intenção, mas mudando o comportamento mediante o qual ela se expressa. No caso concreto da resistência à mudança, inquirir para que esteja presente a resistência na vida da pessoa, da equipe de trabalho ou da organização, isto é, que propósitos têm, qual é sua intenção positiva, que funções exercem e o que esta tratando de fazer pelo sistema, pode ser mais útil que perguntar por que esse sistema está resistindo à mudança. Lembre-se que estas mesmas idéias constituem a base do trabalho com o procedimento de reenquadrar em PNL.

Em efeito, o psicólogo norte-americano Robert Dilts, um dos mais sérios pesquisadores e teóricos em Programação Neuro-Lingüística, no seu livro Visionary leadership skills (1996), se refere ao princípio da “intenção positiva” como uma noção útil para conduzir a resistência à mudança, partindo de que quando esta surge tem realmente alguma intenção ou algum propósito subjacente, geralmente útil para o indivíduo. Isso implica que para lidar com a resistência, tais intenções ou propósitos devem ser investigados, identificados e dirigidos de certa maneira para poder separar os aspectos negativos que tem a conduta de resistência da intenção positiva subjacente a ela. Uma vez feito isto, pode se oferecer à pessoa, à equipe ou à organização resistente outras opções ou alternativas de conduta, mais funcionais e efetivas, para aquela intenção positiva. (Isto corresponde ao conceito de acompanhar e guiar, em PNL.)

Alianças

As idéias de outro psicólogo, apresentadas há certo tempo (Pedersen, 1977), também podem servir para uma ressignificação do processo de resistência à mudança. Este autor concebe um “modelo triádico” para descrever o processo de assessoria psicológica. Seu modelo imagina o processo de assessoria, não como uma mera relação diádica entre o assessor profissional e seu cliente, mas como uma dinâmica interação a três vias entre 1) esse assessor - promotor da mudança-, 2) o cliente ou sujeito e, além disso, 3) o “problema”, tal como é percebido pelo cliente. Nessa dinâmica, o problema é um ente concreto que está mudando constantemente. É visto como “bom” e como “mau”, dali seu caráter dilemático: não só representa uma ameaça para o sujeito, mas também tem conotações recompensantes para ele. Uma assessoria efetiva seria aquela no qual se estabelece uma aliança ou coligação sinérgica entre o assessor e seu cliente com o fim de enfrentar o problema e isolá-lo, enquanto a assessoria inefetiva seria o que resulta de uma aliança entre o cliente e seu problema, com o conseguinte isolamento do assessor.

Estes planejamentos anteriores podem se relacionar com o fenômeno da resistência à mudança, para fazê-lo mais compreensível e manejável. De maneira esquemática, por exemplo, poderia começar por conceber todo processo de transformação ou mudança como uma dinâmica e complexa interação triádica, na qual participam a mudança, a entidade afetada e a resistência. Nesta interação, a resistência é um agente muito ativo, com uma personalidade muito definida, com muito poder e com grande capacidade de “sedução”. De tal modo que quando uma pessoa, uma equipe de trabalho ou uma organização se encontram ante um processo de transformação ou mudança, a resistência começa de imediato a atuar, buscando desqualificar a mudança, ressaltando seus riscos e ameaças e destacando ao mesmo tempo as vantagens e os atrativos do fato de permanecer igual, do status quo, isto é, da situação a mudar. Ante a entidade que vai ser afetada pela mudança - indivíduo, equipe, organização - se abre então um processo de dúvida e incerteza no qual jogam um rol importante a consideração dos lucros ou conquista que a atual situação lhe oferece - provavelmente estabilidade, comodidade, e certeza, pelo menos - e uma análise das perdas subjetivas e dos riscos associados à mudança. Se ante estes dilemas, a mudança mostra argumentos mais poderosos, atrativos, coerentes, sólidos e verazes que o façam aparecer como mais uma opção válida e viável, não é estranho que a entidade afetada se incline para ele, o prefira e estabeleça uma coligação ou aliança com essa mudança, que implique a possibilidade de neutralizar ou isolar o efeito da resistência. Esta seria a expressão de um processo de mudança efetivo, que provavelmente tenha sucesso

Mas se a resistência afina sua sedução e apresenta ante a entidade afetada pela mudança, argumentos ainda mais fortes, atrativos, coerentes, sólidos e verazes, não há dúvida que pode se tornar mais convincente que a mudança, e então a aliança seria estabelecida com ela, ficando a mudança neutralizada ou isolada. Aqui, a situação vigente é mais atrativa que a mudança e por isso a resistência prevalece. Essa seria a imagem de um processo de transformação inefetiva e vulnerável frente à força da resistência. Ambas as situações, certamente, são reversíveis e podem mudar dinamicamente em qualquer momento, dependendo da solidez argumental e o poder de convicção que as partes em conflito desdobrem ao longo do tempo

Esta última coligação, entre a entidade afetada e a resistência, representa um interessante desafio para a mudança. Em efeito, se o processo de mudança conhece, escuta e atende as razões e argumentos da resistência podemos utilizá-los como fonte de retroalimentação para levar a cabo reajustes em si mesmos e se fazer mais atrativo que a resistência. Nesse sentido, a resistência pode ser vista como uma oportunidade de aprendizagem para a transformação. Em conseqüência, a mudança pode variar sua própria estratégia para fazê-la mais efetiva no lucro dos resultados perseguidos. Assim, a “mudança da mudança” implica precisamente na capacidade de aplicar fluída e flexivelmente em si mesmo essas aprendizagens extraídas da resistência para desenvolver uma aliança mais forte com os que se verão favorecidos pelo processo.

Conclusão

Em suma, hoje em dia, quando há consenso em coletividades e organizações em que não reconhecer e não lidar com a resistência à mudança em forma construtiva pode ter conseqüências muito negativas a longo alcance, uma ressignificação ou reconsideração dessa resistência supõe então concebê-la não necessariamente como o brutal inimigo a combater, mas como uma fonte de informação valiosa e de aprendizagens úteis para o mesmo processo de transformação. Este enfoque não supõe em absoluto a adoção de uma atitude de complacência ante as forças resistentes à mudança. Exige bem mais que os promotores e líderes de qualquer transformação ou mudança, em vez de pressionar cada vez mais forte para lutar contra a resistência, desenvolvam nos seus próprios modelos mentais a versatilidade necessária para identificar e distinguir as características da resistência, para saber escutá-la e “dançar” com ela, usando sabiamente toda a energia que ela brinda.

R e f e r e n c i a s

DILTS, R. (1996). Visionary leadership skills. Capitola, Calif. (USA). Meta Publications.
PEDERSEN, P. B. (1977). “The triad model of cross-cultural counselor training”. Personnel and Guidance Journal. October 1977, 94-100.
SENGE, P. (1991). La quinta disciplina. Buenos Aires: Edit. Granica.
SENGE, P., KLEINER, A., ROBERTS, CH., BOSS, R. ROTH, G & SMITH, B. (1999): The dance of change. New York: Current Doubleday.

Tradução – www.suamente.com.br – Aprenda mais sobre sua mente!

Fonte: http://www.pnlnet.com/chasq/a/969

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